De la communication corporate à la communication de crise : étapes et enjeux

Bien souvent en situation d’urgence, la question entendue est celle du maintien ou non de la réputation de l’entreprise. Cependant, au-delà de cette légitime interrogation, il convient de rappeler quelques fondamentaux potentiellement menacés.

La situation de crise remet en question tout ou partie de l’entreprise, tant sur le plan physique et social, qu’économique, voire historique. Incontestablement une entreprise armée sur le plan corporate sera plus apte à s’engager dans une démarche de gestion de crise qu’une autre. Tout d’abord parce qu’elle s’appuie sur ses valeurs, c’est-à-dire ce qui fait son ADN et qui traduit une volonté assumée d’exister dans son secteur d’activité. Ensuite elle peut se reposer sur ses racines culturelles et sociales qui marquent son identité, sa légitimité et sa proximité avec ses publics. La légitimité de l’entreprise est le marqueur d’acceptabilité d’une organisation dans l’accomplissement de sa mission : fournir des ordinateurs performants, procurer des espaces de loisirs ludiques, etc.  La proximité de l’entreprise est son taux d’écoute de ses clients et de ses partenaires. Enfin l’identité est exprimée par son image, ses logos, son nom de marque et donc sa notoriété.

En quelques heures ou en quelques semaines, ce système peut être anéanti par un incendie, une mauvaise réputation, une crise économique. La bascule du mode corporate en mode de crise doit donc être anticipée par temps calme et testée par les équipes managériales. La communication interne, colonne vertébrale et moteur d’unité de l’entreprise est également un levier de gestion de crise indispensable. Les modes d’échanges d’informations sont donc indispensables à tester en temps normal.

L’enjeu de ce système est de pouvoir faire face à toute forme de crise ou de situation à risque. Tout d’abord il faut rappeler que la notion de risque est une notion que les équipes managériales doivent intégrer comme possible et que les organisations humaines ne sont pas des systèmes purs et parfaits. De plus, la médiatisation d’une crise génère des effets de détournements, de sidération, de culpabilisation : qu’avons-nous raté ? Qu’avons-nous oublié de dire ? Ou de faire ?

Seules une prise de conscience et une volonté du management « d’entrer en communication de crise » donnent l’impulsion de régler la crise, au-delà bien entendu de ce qui se gère davantage en interne. En même temps il ne semble pas systématiquement opportun de communiquer à tout va, alors même que le temps de l’entreprise ne coïncide pas avec le temps médiatique des crises.

Enfin il parait aujourd’hui plus que pertinent de s’entrainer à gérer des crises en s’appuyant sur le corporate. Par exemple cette banque réalise tous les semestres des exercices de crise qui, non seulement testent les procédures, mais également permettent « d’assoir » la culture d’entreprise. Il est en effet frappant de voir le comité directeur s’interroger assez vite dans le déroulement du scenario, sur le sens de sa mission et sur la qualité du dialogue avec ses parties prenantes. C’est un peu comme si la crise servait de révélateur.

En somme, il n’y aura de bonne communication de crise que s’il existe une bonne communication corporate, cette charpente indispensable à tout bon fonctionnement managérial.

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