In Achats, Communication & Marketing

Depuis la création de MARCOM Performance, nous avons accompagné des acteurs majeurs dans la mise en œuvre d’une synergie efficace entre les équipes achats et marketing-communication. Ces synergies s’appuient sur une connaissance mutuelle des métiers, des environnements et des pratiques. La finalité de ces travaux, qu’ils se situent au niveau opérationnel comme au niveau de la formation, est de faire en sorte que chacun mette au service d’un projet ou d’un appel d’offre toute sa valeur ajoutée. Au terme du processus, l’entreprise se dote de prestations « bien achetées » : le bon prestataire, pour la bonne offre, au bon prix et aux bonnes conditions. Mais ce qui se révèle profitable entre achats et marketing- communication va concerner bien d’autres collaborateurs ou business units dans l’entreprise. C’est ce que nous décryptons pour vous dans ce billet.

La direction achats : un phare dans la dynamique de performance

Il y a quelques années, les achats étaient une simple « usine à prix », dressaient des contrats et leur métier n’était ni considéré ni valorisé dans l’entreprise. Dans certaines PME, la fonction achats se limitait à des tâches incluses dans les missions de collaborateurs d’un ou plusieurs services. Mais à la faveur des crises économiques, d’une mondialisation qui s’accélère, de la révolution internet et de changements sociétaux privilégiant l’usage ou le service à la consommation, l’entreprise du XXIème siècle se trouve confrontée à de nouveaux défis de croissance : chaque point d’économie améliore son résultat.

La maîtrise de la dépense, l’anticipation du risque financier, la traçabilité des processus achats deviennent des leviers de performance. Les directions générales et les directions financières ont clairement perçu l’enjeu et incitent les achats à intervenir dans toute relation fournisseur, au-delà des achats liés à la production ou des typologies produits et marchandises. Désormais, la direction achats doit envisager d’intervenir au niveau des prestations intellectuelles et des achats hors production. Voilà cette direction jusqu’ici ignorée ou négligée, placée en première ligne d’organisations qui mutent de la verticalité vers l’horizontalité. Si l’achat de produits se révèle assez rationnel, l’achat de prestations immatérielles comprend son lot d’obstacles et induit une dimension émotionnelle jusqu’ici absente.

Donner sa place aux achats dans l’organisation transversale de l’entreprise

La perception d’abord : l’arrivée des achats est vécue par les autres directions comme une véritable intrusion.

Nous avons depuis près de 10 ans, accompagné des entreprises dans la création de relations fructueuses entre les achats et la communication. Nous pouvons, avec le recul, affirmer combien cette précieuse synergie est bien souvent empêchée par les croyances et les préjugés : « les achats ne comprennent rien à notre métier » ; « la com’ c’est quand même avant tout du vent et des accords entre amis » … Nombreuses sont ces postures de peur, de méfiance, qui n’offrent aucune place à la coopération. L’intervention d’un tiers expert, pour que chaque partie prenante prenne conscience de l’univers de l’autre, comprenne qu’il ne s’agit pas de remplacer mais de compléter, d’unir les forces au service d’un projet ou de l’entreprise, est un levier puissant pour favoriser la transversalité dans une optique pragmatique et rationnelle.

La prestation : la catégorie d’achats qui monte

Depuis 5 ans, internet a encore accentué cette dynamique : non seulement l’économie se tourne de plus en plus vers le partage et le collaboratif, mais l’entreprise effectue sa mutation vers des modèles étendus, exigeant de plus en plus de prestations intellectuelles. Il s’agit d’acheter des prestations de conseil, de recrutement, de traduction, de juridique, des prestations informatiques auprès d’entreprises, mais pourquoi pas de freelances… Les achats doivent aller chercher la performance sur les prestations intellectuelles et plus seulement sur les produits. Ils ont besoin de comprendre les attentes des utilisateurs pour acheter la bonne prestation au bon prix. De leur côté, les directions ou collaborateurs concernés doivent pouvoir tirer tout le bénéfice d’une prestation sans être pollués par la dimension contractuelle ou le pilotage de la consultation, ni au final, pâtir d’une inadéquation entre le prestataire retenu et le besoin.

Installer les conditions d’une relation de symbiose au service de la performance globale est une étape cruciale et critique, a fortiori dans l’achat de prestations, qui contient une dimension émotionnelle non négligeable.

L’intelligence relationnelle : raison et émotion au service de la performance

Dans une interview donnée au magazine Décisions Achats, Rémi Lenthéric, Directeur du Club des Achats des prestations intellectuelles, l’explique : » L’innovation logicielle est bien utile dans ce domaine. Mais l’expertise humaine s’avère indispensable dans de nombreux cas. « 

Qu’est-ce que cela signifie ? Tout simplement que les meilleures technologies ne peuvent pas tout dans le processus achat. La dimension humaine de toute prestation fait intervenir des critères hors champ rationnel. Si la prestation est particulièrement innovante, proposée par une startup par exemple, les achats doivent pouvoir bénéficier d’éclairages et de contextualisation pour poser les bonnes conditions d’achat et évaluer le risque.

Une formation permettra aux achats de mieux comprendre l’univers de la direction « cliente », ses objectifs, sa culture. Elle peut aussi leur apporter les fondamentaux nécessaires pour sourcer les bons prestataires, établir des cahiers des charges pertinents, conduire une compétition d’agences ou évaluer une offre.

Cette formation peut porter sur le savoir-être comme sur le savoir-faire. Côté direction « cliente », la dynamique se pose en miroir de façon identique. Elle permet de briser la glace et d’établir une passerelle de rencontre et de dialogue.

L’accompagnement opérationnel quant à lui, s’inscrit dans une dynamique « learning by doing » : c’est une façon efficace de mettre en œuvre les compétences acquises en formation, ou de se les approprier en « faisant » et en s’appuyant sur un accompagnant qui intervienne en mode tutorat. Selon les environnements et les projets, selon le lien existant (ou pas) entre les achats et les autres services de l’entreprise, l’accompagnement pourra porter sur tout ou partie d’un projet. Il a aussi l’avantage d’offrir un regard aussi extérieur que neutre sur la problématique et d’impliquer les collaborateurs dans la conception et la mise en œuvre d’une solution totalement adaptée à votre structure.

Ainsi, la direction achats devient centrale dans les organisations. Elle intervient de façon transversale pour des business units et des utilisateurs internes de plus en plus variés. Elle ne touche plus seulement les achats matériels, mais aussi immatériels. Pour gagner en performance, les entreprises ont tout intérêt à favoriser des synergies entre les achats et d’autres directions ou centres de profit. Mettre ceci en œuvre, c’est considérer aussi la dimension relationnelle, émotionnelle et faire en sorte de créer les conditions d’une communication claire et efficace entre les différentes parties prenantes. Avec de telles bases, chaque direction pourra concentrer sa mission sur son cœur de métier et sa valeur ajoutée réelle. Une source de compétitivité appréciable pour toutes les entreprises et un chantier stratégique à considérer dès à présent.

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